Конкуренция

Лавренс Эллисон любил эффектные театральные жесты. Однажды он провел пресс-конференцию на борту крупного авиалайнера, превознося достоинства программного обеспечения своей компании. Будучи президентом, он хотел, чтобы его торговые представители были такими же активными как и он сам. Впоследствии он сожалел, что его желание сбылось.
«ORACLE» добилась заметного успеха на отличающемся острой конкуренцией рынке программного обеспечения баз данных благодаря сочетанию новаторства и сверх агрессивной философии продаж.

Приспосабливая свои новейшие программы ко всем маркам компьютеров, отдел НИОКР компании «ORACLE» постоянно на один шаг опережал конкурентов. Результаты работы ее торгового персонала были еще более феноменальными: на протяжении 10 лет отмечался ежегодный прирост в 100 %. Однако в скором времени компания потерпела убытки в 12 млн. долл.
Что же произошло?
Пытаясь быстрее реализовать мечту Эллисона, менеджеры выдвигали перед торговыми представителями нереалистичные задачи. «Не имело значения, как вы оценивали перспективы, разрабатывая свой прогноз на следующий год, – сказал один из бывших работников. – Вы получали квоту от менеджера и знали, что она будет вдвое превышать прошлогодние показатели». Поскольку продавцы получали комиссионные после заключения сделки, а не после фактической оплаты товара покупателями, они предлагали программы, которые могли быть готовы лишь, через несколько месяцев.
Продавцы настолько стремились быстрее оформить сделку, что, не советуясь с персоналом НИОКР, подписывали письма с обещанием выполнить определенные спецификации. Кроме того, некоторые пытались получить оплату до прибытия программ. Ситуация ухудшилась, когда «ORACLE» перекроила карту торговых районов, и никто из продавцов не знал точно, в каком из них он будет работать.

Pages: 1 2